Anggaran adalah rencana bisnis yang diterjemahkan ke dalam rupiah. Ia satu-satunya alat manajemen yang memaksa perusahaan mengambil sikap terhadap apa yang akan terjadi, bukan menjelaskan apa yang sudah terjadi. Panduan ini menyusun prosesnya untuk perusahaan tanpa tim keuangan besar.
Yang membuat sebagian besar anggaran gagal bukan kualitas perhitungannya, melainkan tidak adanya mekanisme yang membuatnya dipakai. Anggaran yang disusun cermat lalu disimpan tidak berbeda hasilnya dengan tidak ada anggaran sama sekali. Karena itu panduan ini menempatkan proses review pada posisi yang sama pentingnya dengan proses penyusunan.
Langkah 1 – bangun rencana pendapatan dari driver
Mulai dari volume dan harga per produk, lini jasa, atau segmen pelanggan, jangan dari satu persentase pertumbuhan yang ditempelkan ke angka tahun lalu. Pendapatan berbasis driver bisa didiskusikan dengan orang yang bertanggung jawab mencapainya, ditantang, dan direvisi ketika kenyataan bergeser. Satu persentase tunggal tidak bisa.
Pendekatan berbasis driver juga memudahkan revisi. Ketika kondisi berubah, yang disesuaikan cukup asumsi volume atau harga, dan seluruh anggaran ikut menyesuaikan secara konsisten. Anggaran yang disusun sebagai angka tetap per bulan harus dibongkar seluruhnya setiap kali ada perubahan, dan karena itu jarang benar-benar direvisi, ia hanya ditinggalkan.
Langkah 2 – pisahkan biaya tetap dan variabel
Klasifikasikan biaya berdasarkan perilakunya, bukan berdasarkan departemen. Langkah ini saja sudah menunjukkan pada tingkat pendapatan berapa perusahaan mencapai titik impas, berapa mahal sebuah pelemahan pasar, dan keputusan mana yang masih bisa dibatalkan bila rencana tidak tercapai. Susun biaya tenaga kerja secara terpisah dengan tanggal mulai, karena ini biasanya pos terbesar dan paling tidak fleksibel.
Pemisahan ini juga menjadi dasar keputusan yang sering muncul mendadak, apakah menerima pesanan besar dengan harga di bawah normal, apakah menambah satu shift, apakah membuka cabang. Semua pertanyaan tersebut hanya bisa dijawab bila diketahui biaya mana yang benar-benar bertambah dan biaya mana yang sudah ditanggung apa pun keputusannya.
Langkah 3 – ubah laba menjadi kas
Anggaran yang berhenti di laporan laba rugi belum selesai. Lanjutkan ke hari piutang dan utang, persediaan, belanja modal, cicilan pinjaman, dan pajak. Pertumbuhan menyerap kas sebelum menghasilkannya, dan baris kas bulanan adalah tempat hal itu terlihat selagi masih ada waktu mengatur pendanaan.
Langkah ini juga yang paling sering dilewati. Banyak perusahaan menyusun anggaran laba rugi yang menunjukkan pertumbuhan sehat, lalu terkejut ketika kas justru menipis di pertengahan tahun. Penyebabnya hampir selalu sama, piutang dan persediaan tumbuh sejalan dengan penjualan, sementara pembayaran ke pemasok berjalan lebih cepat daripada penerimaan dari pelanggan.
Langkah 4 – bangun disiplin review
Nilai sebuah anggaran terwujud pada perbandingan bulanan, bukan pada dokumennya. Satu jam setiap bulan dengan tiga pertanyaan yang konsisten, berapa selisihnya, kenapa, dan apa yang kita lakukan bulan ini, menghasilkan proyeksi yang lebih baik, akuntabilitas yang lebih jelas, dan peringatan yang lebih dini dibanding menambah detail apa pun pada rencana awal.
Rutinitas review juga memperbaiki kualitas anggaran berikutnya. Ketika penyusun anggaran tahu bahwa angkanya akan dibandingkan setiap bulan dan selisihnya harus dijelaskan, asumsi yang disusun cenderung lebih jujur sejak awal. Ini efek samping yang sering lebih berharga daripada koreksi bulanan itu sendiri.
Siapa yang seharusnya menyusun anggaran
Anggaran yang disusun sepenuhnya oleh bagian keuangan jarang dijalankan, karena orang yang bertanggung jawab mencapainya tidak pernah menyetujui angkanya. Sebaliknya, anggaran yang disusun sepenuhnya oleh masing-masing bagian cenderung konservatif pada target dan longgar pada biaya. Pembagian yang bekerja: bagian operasional mengusulkan volume dan kebutuhan sumber daya, keuangan menyediakan kerangka, asumsi harga, dan pengujian kelayakannya.
Proses ini memerlukan dua sampai tiga putaran diskusi, dan sebaiknya dimulai delapan sampai sepuluh minggu sebelum tahun buku baru. Waktu tersebut terdengar panjang, tetapi sebagian besar dihabiskan untuk menunggu data dan menyepakati asumsi, bukan untuk menghitung.
Anggaran statis atau rolling forecast
Anggaran tahunan memberi patokan tetap untuk mengukur kinerja, tetapi menjadi usang ketika kondisi berubah signifikan di pertengahan tahun. Rolling forecast, proyeksi yang selalu memandang dua belas bulan ke depan dan diperbarui setiap kuartal, menjaga relevansi, tetapi menghilangkan patokan tetap untuk evaluasi.
Sebagian besar perusahaan menengah paling terbantu dengan kombinasi keduanya, anggaran tahunan sebagai dasar evaluasi dan target, ditambah pembaruan proyeksi setiap kuartal sebagai dasar keputusan. Yang perlu dijaga adalah kejelasan mana yang dipakai untuk apa, agar pembahasan tidak berpindah-pindah dasar.
Pertanyaan yang Sering Diajukan
Kapan sebaiknya penyusunan anggaran dimulai?
Delapan sampai sepuluh minggu sebelum tahun buku baru, agar tersedia waktu untuk dua sampai tiga putaran diskusi dengan bagian operasional.
Apakah perusahaan kecil perlu anggaran formal?
Semakin kecil perusahaan, semakin sempit ruang untuk salah. Bentuknya bisa sederhana, tetapi rencana pendapatan, struktur biaya, dan proyeksi kas tetap dibutuhkan.
Bagaimana bila realisasi meleset jauh sejak awal tahun?
Jangan menyusun ulang anggaran setiap kali meleset. Pertahankan anggaran sebagai dasar evaluasi, dan tambahkan proyeksi terkini sebagai dasar keputusan.
Poin Utama
- Bangun pendapatan dari volume dan harga, bukan dari satu asumsi pertumbuhan.
- Klasifikasi biaya berdasarkan perilaku menunjukkan titik impas dan eksposur penurunan.
- Anggaran tanpa rutinitas review bulanan hanyalah dokumen, bukan alat manajemen.
- Operasional mengusulkan volume dan sumber daya; keuangan menyediakan kerangka dan menguji kelayakannya, anggaran yang disusun sepihak jarang dijalankan.
Butuh bantuan menyusun strategi keuangan bisnis Anda?
Start a Consultation